.png)
Personální odolnost nemocnic v krizi
Kdo přijde do práce, až bude zle
NATO letos v září poprvé veřejně zveřejnilo požadavky na odolnost členských států a jeden z nich míří přímo na nemocnice: zvládnout hromadné postižení a přitom udržet péči o obyvatelstvo. Krizové plány pečlivě počítají lůžka, krev a léky. Mnohem méně v nich stojí o tom, zda sestry, lékaři a sanitáři v den D skutečně dorazí. Výzkum přitom ukazuje, že to samozřejmé není a že rozhodující faktory má management ve svých rukou.
Krizový plán stojí na předpokladu, který nikdo neověřil
Bezpečnostní situace se letos na podzim zhoršuje. Dánská vojenská zpravodajská služba v září varovala, že Rusko zintenzivní hybridní válku proti státům NATO, včetně kybernetických útoků ochromujících fungování společnosti a sabotáží s vysokým rizikem obětí. Současně podle ní roste, byť zůstává nízké, riziko omezeného vojenského útoku na některou ze zemí Aliance sousedících s Ruskem (Breaking Defense, 2026). NATO ve stejném měsíci zveřejnilo aktualizované základní požadavky na odolnost. Po členských státech v nich žádá připravenost na hromadné postižení a zajištění základní zdravotní péče obyvatelstvu i ozbrojeným silám (NATO, 2026).
České nemocnice na tuto realitu reagují dokumenty: traumatologickými plány, krizovými zásobami, evidencí krve a léčiv. Když Zdravotnický deník letos v lednu zkoumal připravenost Ústřední vojenské nemocnice, zazněla ale i věta, která by měla viset v každé ředitelně. Další slabinou každé krize může být personální oblast (Zdravotnický deník, 2026). Všechny plány totiž mlčky předpokládají, že lidé, kteří je mají naplnit, přijdou. Tento předpoklad obvykle nikdo neověřuje, a literatura o připravenosti zdravotníků na katastrofy ukazuje, že ověřovat by se měl.
Moci a chtít jsou dvě různé otázky
Nejcitovanější studie k tématu pochází z New Yorku. Kristine Qureshi a její kolegové se zeptali 6 428 zdravotníků ze 47 zdravotnických zařízení v newyorské metropolitní oblasti, zda by v různých typech katastrof byli schopni a ochotni dostavit se do služby (Qureshi et al., 2005). Výsledky rozbíjejí představu o jednotné profesní odpovědnosti. U hromadného neštěstí s raněnými bylo ochotno přijít 86 % respondentů, u chemické události 68 %, u radiační 57 % a u epidemie SARS jen 48 %. Ochota tedy závisí na typu hrozby a klesá tam, kde je nebezpečí neviditelné, nejasné nebo přenosné na vlastní rodinu.
Ještě cennější je rozlišení, které autoři zavedli. Schopnost přijít a ochota přijít jsou dvě odlišné proměnné. Schopnost blokovaly praktické překážky: doprava, péče o děti, o stárnoucí rodiče, dokonce o domácí zvířata. Ochotu naopak podkopával strach o sebe a o své blízké a vlastní zdravotní potíže. Pro management z toho plyne zásadní důsledek. Na každou z těchto bariér platí jiný lék a žádnou z nich nevyřeší rozkaz.
Podstatné je i to, že se výsledky neměnily podle typu zařízení. Studie zahrnula různé typy zdravotnických pracovišť a vzorec byl ve všech stejný. Autoři zároveň upozornili, že řada identifikovaných překážek je přístupná intervenci a že zařízení mohou získaná data využít k předběžnému plánování (Qureshi et al., 2005). Jinými slovy, neochota a neschopnost přijít nejsou osud. Jsou to proměnné, se kterými lze pracovat dlouho předtím, než krize nastane.
Nejsilnějším prediktorem nejsou odvaha ani strach, ale kolegové
Druhá klíčová studie odpovídá na otázku, co ochotu skutečně řídí. Ran Balicer a jeho tým aplikovali na nemocniční personál Witteho model rozšířeného paralelního procesu, který vysvětluje, jak lidé reagují na hrozbu podle toho, jak vážně ji vnímají a jak vnímají vlastní schopnost ji zvládnout (Balicer et al., 2010). Více než čtvrtina pracovníků, konkrétně 28 %, uvedla, že by v případě pandemie nepřišla, pokud by o to byla požádána, ale nebyla povinna. U závažnějšího scénáře to byla téměř třetina.
Nejzajímavější je ale jiné číslo. Šedesát procent respondentů předpokládalo, že jejich kolegové do práce přijdou, a tito lidé byli desetkrát pravděpodobněji ochotni přijít sami. Ochota nastoupit do krize tedy není jen individuální morální rozhodnutí. Je to kolektivní očekávání, sociální norma týmu. Model k tomu dodává důležitou věc: strach sám o sobě ochotu nezvyšuje. Lidé jednají adaptivně tehdy, když hrozbu berou vážně a zároveň věří, že vědí, co mají dělat, a že jejich práce něco změní. Kde tato druhá složka chybí, vede strach k popírání nebo k vyhýbání.
Pro vedoucí z toho plyne nepříjemná, ale užitečná pravda. Alarmistická komunikace o hrozbě bez konkrétní přípravy ochotu personálu spíš snižuje, kdežto klidná a věcná příprava s jasnými rolemi ji zvyšuje. Systematický přehled s metaanalýzou potvrzuje, že ochota pracovat v krizi se mezi studiemi a scénáři výrazně liší a že ji lze ovlivnit, není tedy pevně daná profesní identitou (Aoyagi et al., 2015).
Proč pracovní povinnost nestačí
Český manažer může namítnout, že otázka ochoty je akademická. Krizová legislativa umožňuje uložit pracovní povinnost a zdravotníci mají profesní i etický závazek. Obojí platí, ale obojí řeší jen polovinu problému. Povinnost může posílit ochotu, na schopnost však nemá žádný vliv. Zákon nezajistí hlídání pro dítě sestry samoživitelky, nerozjede příměstské vlaky ani se nepostará o ležícího otce, o kterého po směně pečuje sanitář.
Český kontext je přitom na tyto bariéry citlivější, než by se mohlo zdát. Ošetřovatelství je u nás silně feminizované a velká část sester nese hlavní díl péče o děti i o stárnoucí rodiče. Mnoho zaměstnanců velkých nemocnic dojíždí z okolních okresů. A část personálu má dvojí závazek: jde o aktivní záložníky, členy jednotek sborů dobrovolných hasičů nebo partnery vojáků, kteří v krizi odejdou plnit jiné úkoly. V krizovém plánu pak takový člověk figuruje dvakrát, fyzicky ale existuje jen jednou.
Ukrajinská zkušenost ukazuje, jak rychle se tyto bariéry sčítají. Údery na energetickou infrastrukturu minulou zimu zasáhly teplo, vodu i elektřinu zároveň a v Kyjevě po jediném lednovém útoku zůstalo bez vytápění téměř šest tisíc budov (World Health Organization, 2026). Zdravotník, který doma nemá topení a jehož děti nemohou do školy, řeší nejdřív rodinu. Ne proto, že by selhala jeho profesionalita, ale proto, že je člověk.
Co může vedení nemocnice udělat ještě letos
Dobrá zpráva je, že většina bariér je ovlivnitelná, a to bez velkých investic. Prvním krokem je poctivá diagnostika. Anonymní šetření inspirované prací Qureshiové a Balicera, které rozlišuje schopnost a ochotu napříč několika scénáři, dá vedení realistický obraz, s kolika lidmi může v jednotlivých situacích skutečně počítat. Kdo takovou diagnostiku neudělá, plánuje s fiktivním stavem. Šetření by nemělo končit u urgentního příjmu a operačních sálů. Krize nezastaví provoz psychiatrických, interních ani dlouhodobých oddělení, jejichž pacienty nelze jednoduše propustit ani přesunout, a právě tam může personál chybět nejdřív, protože se s ním v traumaplánu nepočítá.
Druhým krokem je řešit rodiny, nikoli jen zaměstnance. Rodinné krizové plány, předem domluvené hlídání dětí zaměstnanců v areálu nemocnice nebo ve spolupráci s obcí, svozová doprava a evidence dvojích závazků patří do krizové dokumentace stejně samozřejmě jako zásoby krve. Izraelský výzkum z doby války ukázal, že konflikt mezi prací a rodinou a rozpad denní rutiny patří k hlavním zdrojům vyhoření a že organizační podpora jejich dopad tlumí (Kalfon Hakhmigari & Diamant, 2025).
Třetím krokem je vědomě budovat sociální normu. Pokud je nejsilnějším prediktorem přesvědčení, že přijdou i ostatní, pak cvičení traumaplánu není jen technický nácvik. Je to rituál, ve kterém si tým sám potvrzuje, že v krizi drží pohromadě. Má smysl o tom mluvit na poradách i ranních huddlech, aby každý věděl, jakou má roli, kam se hlásí a kdo se postará o to, na čem mu doma záleží.
Posledním krokem je psychologický kontrakt. Zaměstnanci si pamatují, jak se k nim organizace chovala v minulé krizi. Nemocnice, která během pandemie nedokázala ochránit svůj personál nebo na něj po ní rychle zapomněla, si nemůže nárokovat stejnou loajalitu podruhé. Ochota přijít v den D se nebuduje v den D. Buduje se v obyčejných dnech, ve způsobu, jakým vedení se svými lidmi zachází.
Literatura
- Aoyagi, Y., Beck, C. R., Dingwall, R., & Nguyen-Van-Tam, J. S. (2015). Healthcare workers’ willingness to work during an influenza pandemic: A systematic review and meta-analysis. Influenza and Other Respiratory Viruses, 9(3), 120–130. https://doi.org/10.1111/irv.12310
- Balicer, R. D., Barnett, D. J., Thompson, C. B., Hsu, E. B., Catlett, C. L., Watson, C. M., Semon, N. L., Gwon, H. S., & Links, J. M. (2010). Characterizing hospital workers’ willingness to report to duty in an influenza pandemic through threat- and efficacy-based assessment. BMC Public Health, 10, Article 436. https://doi.org/10.1186/1471-2458-10-436
- Breaking Defense. (2026, 24. září). Russian hybrid attacks likely to increase in coming months: Danish intel assessment. https://breakingdefense.com/2026/09/russian-hybrid-attacks-likely-to-increase-in-coming-months-danish-intel-assessment/
- Kalfon Hakhmigari, M., & Diamant, I. (2025). Occupational burnout during war: The role of stress, disruptions in routine, sleep, work-family conflict, and organizational support as a moderator. PLOS ONE, 20(1), Article e0316917. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0316917
- NATO. (2026, 15. září). 2026 Resilience Baseline Requirements. https://www.nato.int/en/about-us/official-texts-and-resources/official-texts/2026/09/15/2026-resilience-baseline-requirements
- Qureshi, K., Gershon, R. R. M., Sherman, M. F., Straub, T., Gebbie, E., McCollum, M., Erwin, M. J., & Morse, S. S. (2005). Health care workers’ ability and willingness to report to duty during catastrophic disasters. Journal of Urban Health, 82(3), 378–388. https://doi.org/10.1093/jurban/jti086
- World Health Organization. (2026, 23. února). Attacks on Ukraine’s health care increased by 20% in 2025. https://www.who.int/news/item/23-02-2026-attacks-on-ukraine-s-health-care-increased-by-20-in-2025
- Zdravotnický deník. (2026, 14. ledna). Nemocnice ve válce: Jak by ÚVN fungovala bez elektřiny a s přílivem raněných. https://www.zdravotnickydenik.cz/2026/01/uvn-priprava-valka-krize/