Organizace jako obrana proti úzkosti – legendární případová studie a její odkaz

Představte si velkou nemocnici, kde mladé zdravotní sestry denně čelí utrpení a smrti pacientů. Jak takové pracovní prostředí ovlivňuje psychiku personálu? A může samotná organizace práce sloužit jako štít proti drtivé úzkosti z této náročné péče? Právě takové otázky si koncem 50. let 20. století položila britská psychoanalytička a sociální vědkyně Isabel Menzies Lyth. Její průlomová studie – publikovaná v roce 1959 pod názvem „A Case Study in the Functioning of Social Systems as a Defence Against Anxiety” (Fungování sociálních systémů jako obrana proti úzkosti) – odhalila, že nemocnice sama vytvořila určité mechanismy, kterými nevědomě chránila své sestry před zahlcující úzkostí, jež jejich práce přinášela. Tato populárně-naučná rešerše shrnuje obsah a závěry zmíněné studie, její význam pro psychodynamické pojetí organizací, dlouhodobý dopad na výzkum i praxi – a ukazuje, jak jsou poznatky Menzies Lyth živé i v současném uvažování o kultuře organizací, zvláště ve zdravotnictví.

Studie z nemocnice: úzkost sester a obranné mechanismy

V 50. letech 20. století byly nemocnice často personálně závislé na velkém počtu žákovských sester. Kultura tehdejší péče kladla důraz na přísnou hierarchii, rutinu a potlačování emocí.

Koncem 50. let se jedna londýnská nemocnice ocitla v krizi ošetřovatelské péče. Měla asi 150 kvalifikovaných sester, ale až 500 studentek ošetřovatelství v zácviku – a systém jejich přidělování na oddělení se hroutil. Mladé sestry často vzdávaly povolání a odcházely; nemocnice nedokázala skloubit potřeby personálního zajištění provozu s kvalitním zácvikem nových sester. Vedení proto požádalo Isabel Menzies Lyth z Tavistockého institutu o pomoc s analýzou problému. Menzies Lyth, původně vystudovaná psycholožka a zároveň psychoanalytička, zvolila přístup „sociálního akčního výzkumu” – několik měsíců na místě pozorovala každodenní provoz, vedla rozhovory s personálem a snažila se nejen diagnostikovat potíže, ale také doporučit léčbu „socioterapií” přímo v organizaci.

Co zjistila? Práce zdravotní sestry v nemocnici je výsostně stresující a vystavuje člověka intenzivním emocím. Sestry denně čelí utrpení, bolesti a smrti, musí provádět i úkony, které mohou být laikům odpudivé či děsivé, a navíc jsou s pacienty v intimním fyzickém kontaktu. Menzies Lyth argumentovala, že tato “objektivní situace” v mnohém připomíná ty nejprimitivnější obavy zakořeněné hluboko v lidské mysli. Jinými slovy, péče o vážně nemocné vzbuzuje v nevědomí sester úzkosti podobné dětskému strachu z opuštění, zničení či smrti, jak je popsala například psychoanalytička Melanie Klein. Sestry samy to takto nevnímají vědomě, ale podle Menzies Lyth v nich kontakt s utrpením pacientů mimoděk probouzí velmi silné pocity (např. vinu, bezmoc, nebo dokonce potlačené agresivní impulzy) pramenící z těchto hlubinných úrovní psychiky. Taková emoční zátěž by mohla člověka zcela ochromit, pokud by nebyla nijak regulována. A právě zde přichází klíčové zjištění: nemocnice si vyvinula určité sociální „obranné systémy”, které měly sestrám pomoci nezhroutit se pod náporem úzkosti.

Menzies Lyth ve studii popsala řadu mechanismů, jimiž byla práce sester organizována tak, aby zmírnila emoční stres personálu. Tyto postupy nevznikly nutně úmyslně – spíše šlo o nevědomé kolektivní přizpůsobení systému, které se časem ustálilo jako součást kultury dané nemocnice . Hlavní identifikované obranné mechanismy byly následující:

1. Rozdělení péče (štěpení vztahu sestra–pacient): Namísto aby se jedna sestra starala komplexně o několik přidělených pacientů, byla péče rozdrobena do izolovaných úkolů. Každá sestra měla vykonávat konkrétní činnosti (např. podat léky, převléci postel) u mnoha různých pacientů, často na více odděleních. Tím se zabránilo vytvoření bližšího vztahu mezi sestrou a pacientem – žádná sestra „neměla své pacienty”, ale všechny plnily rotující úkony. To snižovalo emoční náročnost (sestra se nemusela tolik citově vázat na jednotlivé nemocné), ovšem pacient mohl působit spíše jako „předmět péče” než jako člověk.

2. Depersonalizace a kategorizace pacientů: Systém podporoval neosobní vnímání nemocných. Pacienti byli často označováni jen diagnózou či číslem lůžka místo jména – například se říkalo „ten vřed na posteli č. 2” místo jména pacienta. Péče se řídila jednotným režimem pro kategorií případu (všichni dostali najíst ve stejnou dobu, postele se stejným způsobem ustlaly apod.), což snižovalo nutnost vnímat individuální potřeby jednotlivce. Tento uniformní přístup chránil sestry před citovým zaujetím konkrétním pacientem a před pocitem zodpovědnosti za jeho jedinečný osud.

3. Emocionální odstup a popírání pocitů: Dobrá sestra se nemá příliš citově zapojovat – tak znělo nepsané pravidlo. Personál byl veden k profesionálnímu odstupu. Projevy silných emocí nebyly vítané; pokud sestra například udělala chybu a rozrušilo ji to, místo útěchy často následoval spíše káravý komentář, že “nemá být hysterická”. Záměrné střídání služeb a rotace sester mezi odděleními také bránily tomu, aby si někdo vytvořil příliš silné vazby na pacienty či kolegy. Fyzický odstup (přeložení jinam) tím podporoval i odstup psychický.

4. Rituální plnění úkolů (minimalizace rozhodování): Rozhodování bývá stresující – nesete odpovědnost a hrozí nejistý výsledek. Proto se nemocniční rutina snažila co nejvíce eliminovat potřebu rozhodovat tím, že pro vše existovaly přesné postupy a rituály. Sestry vykonávaly naučené sekvence úkonů podle manuálu, místo aby samostatně volily postup. Dodržování rituálu přinášelo jistotu a snižovalo úzkost z možného pochybení. Inovace či improvizace byly potlačovány – jakákoli změna zavedeného postupu vyžadovala odvahu a mohla být vnímána jako nežádoucí vybočení.

5. Důraz na kontroly a křížové kontroly: Když už bylo nutné udělat rozhodnutí, systém zajistil, že jednotlivec nenesl plnou tíhu odpovědnosti. Rozhodování probíhalo v několika krocích a každé rozhodnutí ověřovalo či schvalovalo více lidí. Sestra například musela konzultovat záměr s kolegyní, ta s dalším nadřízeným atd., a výsledek se ještě zapisoval do protokolů ke kontrole. Tím se roztříštil pocit odpovědnosti – žádný jednotlivý člověk nemusel čelit strachu, že udělal chybné rozhodnutí sám.

6. Vzájemné svalování odpovědnosti (sdílená odpovědnost vs. nezodpovědnost): Menzies Lyth pozorovala, že sestry si často navzájem stěžovaly na “nezodpovědnost” druhých. Například pokud něco zanedbala noční směna, denní směna to kritizovala – a naopak. Šlo o kolektivní mechanismus, jak proměnit vnitřní úzkost z odpovědnosti za pacienty v mezilidské napětí: místo sebeobviňování nastoupilo obviňování jiných. Tím se psychické břemeno rozdělilo mezi více lidí (v duchu “já jsem svoji povinnost splnila, problém je v těch druhých”). Navenek to vytvářelo klima vzájemného nařčení mezi skupinami sester (seniorní vs. juniorní apod.), což paradoxně utužovalo kolektivní obranu – jednotlivci nemuseli plně čelit vlastní případné pochybnsti.

7. Záměrně nejasná hierarchie odpovědnosti: Ukázalo se, že bylo nepřehledné, kdo přesně za co zodpovídá. Formální popisy práce a kompetence byly vágní. Díky této nejasnosti mohl každý tvrdit, že něco “není jeho úkol” nebo že “to měla udělat ta druhá”. Difúze odpovědnosti tak byla zabudována přímo ve struktuře – když se něco opomnělo, bylo obtížné určit konkrétního viníka. (Zajímavé je, že dnešní praxe v reakci na to zavedla například systém „přidělených (jménem určených) sester“ pro každého pacienta, aby se odpovědnost zpřehlednila.

8. Delegování obtížných úkolů na nadřízené: Cokoli problematického či stresujícího se tendovalo posouvat vzhůru po žebříčku. Sestry často předávaly závažnější rozhodnutí lékařům či vrchním sestrám, i když by je samy zvládly. Tím se mohly zříci odpovědnosti – pokud rozhodl někdo nad nimi, ony byly jen vykonavatelky. Výsledkem ovšem bylo, že mnoho sester dělalo rutinní podřadné úkoly hluboko pod úrovní své kvalifikace, místo aby se rozvíjely v samostatnosti.

9. Idealizace povolání a podceňování osobního rozvoje: V nemocnici panoval do jisté míry názor, že „sestra se rodí, ne školí”. Tato idealizace vrozených dispozic sloužila jako obrana proti úzkosti z vlastního profesního nedostatku – pokud mám věřit, že dobrá sestra má přirozený talent pečovat, pak nemusím čelit pocitu selhání, že něco nezvládám, ani potřebě se zdokonalovat . Zároveň to ospravedlňovalo skutečnost, že výcvik a podpora studentek byly slabé. Mnohé studentky v systému „prostě nevydržely“, což se dalo přičíst tomu, že „na to nemají buňky” – spíše než aby se kritizoval systém výcviku.

10. Vyhýbání se změně: Změna znamená nejistotu – a nejistota vyvolává úzkost. Proto se oddělení instinktivně bránila jakýmkoli inovacím. Změny se iniciovaly jen na pokraji krize, když už nebylo zbytí . Jinak vládlo heslo „neměnit, co funguje”, i kdyby to ve skutečnosti příliš dobře nefungovalo. Tato strnulost byla součástí obranného systému – lépe držet se známého neuspokojivého status quo (který už jsme se naučili nějak přežívat), než riskovat neznámé situace bez zavedených obran. Menzies Lyth poznamenala, že každou změnu předem provázela abnormálně silná úzkost – personál si představoval ty nejhorší scénáře, pokud by se zaběhnuté pořádky narušily. To dále tlumilo iniciativu ke zlepšování.

Tyto obranné mechanismy chránily sestry před okamžitým zahlcením úzkostí – jedinec se cítil méně zodpovědný a emočně angažovaný, práce se dala zvládat jako série rutinních úkonů. Nicméně daň za tuto „emocionální zbroj” byla vysoká. Menzies Lyth upozornila, že nemocniční péče se kvůli tomu stala neohrabanou, neosobní a nepružnou. Rozptýlení odpovědnosti ztěžovalo rychlé a efektivní rozhodování a rigidní dodržování rituálů bránilo přizpůsobit péči aktuálním potřebám pacientů. Obranný systém navíc brzdil profesní růst sester – od studentek se neočekávalo samostatné myšlení ani iniciativa a jakýkoli pokus o změnu narážel na odpor. Autorka dokonce poznamenala, že v mnoha případech systém „nutil jedince regresovat na nižší úroveň zralosti, než jaké dosáhli před nástupem do nemocnice”. To znamená, že mladí lidé, kteří do nemocnice přicházeli nadšení a plni ideálů, se vlivem prostředí psychologicky „vraceli zpět” – stávali se pasivními, odevzdanými, ba cynickými. Není divu, že řada z nich nakonec zdravotnictví opustila. Prvotní problém vysoké fluktuace sester tak souvisel právě s těmito nastavenými obranami – systém je chránil před úzkostí natolik, až přestal plnit své poslání efektivně pečovat o pacienty a rozvíjet nové profesionály.

Přínos pro psychodynamickou teorii organizací

Studie Isabel Menzies Lyth z roku 1959 se stala klasickým příkladem psychodynamického přístupu v organizační teorii. Do té doby převládalo v nazírání na organizace spíše racionální a technické hledisko – nemocnice či firmy se chápaly jako systémy pravidel, rolí a procesů navržených pro efektivní výkon nějakého úkolu. Menzies Lyth však ukázala, že k plnému pochopení fungování organizace je třeba proniknout i pod povrch formálních struktur, do světa emocí, nevědomých úzkostí a kolektivních obran. Její práce navázala na dřívější úsilí tzv. Tavistocké školy, která už ve 40. letech (během druhé světové války) experimentovala s aplikací psychoanalýzy na vojenské jednotky či válečné nemocnice. V roce 1955 například Elliott Jaques popsal fenomén, kdy si pracovníci vytvářejí “fantazijní” představy k obraně před úzkostí z organizačních změn. Menzies Lyth však šla dál: ukotvila tyto obrany přímo ve struktuře reálné organizace. Zdůraznila, že sociální obranné mechanismy nejsou pouhé individuální psychické fenomény – jsou pevně vetkané do institucionálních postupů a pravidel. Tím propojila svět vnitřní (psychický) a vnější (sociální) v jedné analýze.

Její studie tak přispěla k zrodu toho, čemu se dnes říká systémová psychodynamika organizací – interdisciplinárního proudu zkoumání, který integruje psychoanalytické myšlení se systémovou teorií a managementem. Menzies Lyth ukázala, že organizace není jen formální schéma pracovních míst, ale také živý sociální organismus plný emocí, hodnot a nevědomých procesů. Tento přístup doplnil tehdejší organizační teorii o nový rozměr: vedle ekonomických a provozních aspektů začal brát vážně i emoční realitu pracovníků. Například koncept „sociálního obranného systému” se stal v psychodynamické literatuře vlivným pojmem – označuje právě souhrn kolektivních opatření, jimiž se organizace brání nepohodlným pocitům (úzkosti, vině, nejistotě) ve svých řadách.

Menzies Lyth svým dílem také potvrdila praktický význam teorie. Sama kladla důraz na to, že teorie má být užitečná v praxi – což odráží její zapojení do action research (akčního výzkumu) v nemocnici. Svým propojením teoretického porozumění a reálné intervence předvedla, že psychoanalytický vhled může mít konkrétní dopad na zlepšení pracovního prostředí. Tento přístup ovlivnil pozdější generace poradců a výzkumníků, kteří působí na pomezí psychologie práce a managementu. Dodnes se na Tavistockou tradici odkazuje například v programech řízení změn či organizačního rozvoje, které se snaží chápat hlubší kulturní vzorce v institucích.

V době svého vydání byla studie „Obrana proti úzkosti” považována za kontroverzní – mnozí manažeři či lékaři možná nechtěli slyšet, že jejich nemocnice má jakési nevědomé motivy a psychické “stíny”. Přesto měla práce Menzies Lyth trvalý dopad a stala se jedním z nejcitovanějších textů na pomezí psychologie a sociologie organizací. Autorka byla jedinou ženou v poválečné skupině zakladatelů Tavistockého institutu a její vliv na obor byl značný – pomohla prosadit myšlenku, že organizace mají svou duši, o niž je třeba pečovat stejně jako o jejich formální strukturu.

Dlouhodobý dopad na výzkum a praxi

Po více než půl století od vydání zůstávají poznatky Menzies Lyth aktuální. Její analýza nemocniční kultury předběhla dobu – v podstatě popisovala fenomény, které se o desítky let později dostaly do popředí zájmu jako syndrom vyhoření, pracovní stres či blame culture (kultura obviňování na pracovišti). Je pozoruhodné, že mnohé z toho, co zjistila v 50. letech, by mohlo popisovat i některé organizace dnes. Výzkumně měla studie obrovský ohlas: inspirovala celou řadu následných případových studií v různých prostředích – od škol až po obchodní firmy – které zkoumaly, jaké sociální obrany si organizace vytvářejí proti stresům svého specifického poslání. Vznikly například studie o obranách ve školství (učitelé a zvládání kázeňských problémů), v sociálních službách nebo v korporacích čelících tlaku trhu. V praxi se Menzies Lythina zjištění promítla (byť pomalu) do změn v přístupu ke vzdělávání a podpoře zdravotníků. Nemocnice začaly více dbát na mentoring nových sester, na vytváření stabilních ošetřovatelských týmů a na jasnější definici rolí – to vše jsou kroky, které reagují na problémy identifikované v její studii (například posílení týmového ducha na místo izolace studentek). V 80. letech se v britském zdravotnictví zavedl systém „přidělených sester” (Primary Nursing), kdy každému pacientovi je určena odpovědná sestra po dobu hospitalizace – což je přímá snaha čelit depersonalizaci péče a difúzi odpovědnosti, na něž Menzies Lyth upozorňovala.

Navzdory tomu všemu sama autorka cítila jisté zklamání, že její doporučení nebyla plně využita. V rozhovoru krátce před svou smrtí (zemřela v roce 2008) uvedla, že její článek byl často pochopen zjednodušeně – mnozí si prý mysleli, že stačí zřídit pro sestry podpůrné skupiny, kde si budou povídat o stresu, a tím se vše vyřeší. Menzies Lyth však zdůrazňovala, že podstata problému je v samotném designu organizace. Jednotlivec se může snažit zvládat stres terapií nebo skupinovou podporou, ale pokud je systém nastaven neudržitelně (např. přetěžuje zaměstnance, brání komunikaci, podněcuje soutěživost nebo strach), pak generuje úzkost stále dokola. Proto trvala na nutnosti měnit celou organizační kulturu a strukturu tak, aby poskytovala personálu lepší „kontejnování” úzkosti – tedy aby pracovní podmínky umožňovaly zdravě zpracovat emoční zátěž, místo aby ji jen potlačovaly.

Právě tato myšlenka ovlivnila moderní přístupy k řízení organizací. Dnes je například v managementu populární koncept “psychologického bezpečí” – tedy prostředí, kde se lidé nebojí otevřeně mluvit o problémech a chybách, protože vědí, že nebudou zesměšněni či potrestáni. Tento koncept vychází z poznání, že kultura strachu a obviňování (podobná té popsané Menzies Lyth) brání učení a zlepšování. Mnoho firem a institucí si také začalo uvědomovat, že pečovat o duševní zdraví zaměstnanců není luxus, ale nutnost – prevence vyhoření a podpora resilience (odolnosti) se staly běžnou součástí programů rozvoje zaměstnanců. Lze říci, že na obecné úrovni se rozšířilo povědomí o “měkkých” faktorech v organizacích: o významu empatie, komunikace, uznání a podpory. Ačkoli ne každý manažer četl Menzies Lyth, mnohé současné trendy v řízení lidských zdrojů nepřímo reflektují její zjištění – například snaha omezovat zbytečnou byrokracii, delegovat pravomoci na kompetentní lidi (aby se necítili nedůvěryhodní jako v paternalistické nemocnici 50. let), nebo naopak zamezit nezdravému přetěžování a “nošení si práce domů” zavedením limitů a podpory.

Ve zdravotnictví konkrétně se odkaz Menzies Lyth projevuje v důrazu na kulturu péče. Po sérii skandálů ve zdravotnických zařízeních (například případ nemocnice Mid Staffordshire v Anglii okolo roku 2009, kde docházelo k závažnému zanedbávání pacientů) se veřejnost ptala: “Jak je možné, že lidé v pečujících profesích dopustí tak nelidské zacházení?”. Odpovědi začali mnozí hledat právě v organizační kultuře a obranách personálu. V uvedené nemocnici hrály roli tlaky na plnění administrativních cílů, nedostatek personálu a atmosféra strachu, takže se rozvinula “toxická” kultura velmi podobná popisu Menzies Lyth: vedení slepě trvalo na ukazatelích, řadový personál se uzavíral do cynismu a apatie, vznikla blame culture (chyby se tutlaly nebo házely na jednotlivce) a empatie k pacientům se vytratila. Tragické důsledky takových případů vedly k volání po zásadní změně kultury ve zdravotnictví – ke “návratu laskavosti a inteligentního soucitu”, jak to pojmenovali autoři jedné zprávy. Zřizují se programy, které mají zdravotníkům pomoci reflektovat emocionální náročnost jejich práce dříve, než otupí. Například Schwartzovy poradní skupiny (Schwartz Rounds) umožňují personálu různých profesí pravidelně se sejít a sdílet své pocity a příběhy z péče o pacienty v bezpečném prostoru – což je přesně opačný přístup než někdejší popírání pocitů. V Británii tuto iniciativu podporuje nadace Point of Care Foundation, která hledá praktické způsoby, jak dát personálu prostor pro zpracování “neklinických” aspektů péče. Také supervizní skupiny pro lékaře a sestry, Balintovské skupiny a další formy odborné podpory se staly běžnější součástí profesionálního života ve zdravotnictví. Cíl je tentýž, o jakém psala Menzies Lyth: umožnit pečujícím zvládat úzkost otevřeně a zdravě, místo aby se museli chránit neosobními štíty, které nakonec škodí pacientům i personálu.

Odkaz studie v současnosti

Isabel Menzies Lyth ve své případové studii odhalila něco nadčasového: organizace nejsou chladné stroje, ale společenství lidí se všemi jejich obavami a potřebami. Pokud tyto lidské aspekty ignorujeme, vznikají skryté obranné vzorce, které mohou podkopat oficiální poslání organizace. Nemocnice má léčit pacienty – ale jak ukázal její výzkum, může se nevědomky zaměřit spíše na “léčení” úzkosti personálu, a to způsoby, které péči paradoxně zhorší. Toto zjištění změnilo pohled mnoha odborníků na to, co vše ovlivňuje výkon a zdraví institucí. Dnes již psychologové práce, sociologové i osvícení manažeři berou v úvahu, že emoční klima a nastavení mezilidských vztahů v organizaci jsou stejně důležité jako rozpočet či technologie. Studie Menzies Lyth položila základy pro pochopení, že dobrá organizace musí umět “kontajnovat” úzkost – tedy vytvářet podmínky, kde lze stres a nejistotu společně unést a zpracovat, nikoli je jen zamést pod koberec.

Její odkaz je patrný v rostoucím důrazu na “well-being” zaměstnanců, prevenci syndromu vyhoření a budování podpůrné kultury na pracovišti. Ačkoli plně realizovat změnu je složité (sama Menzies Lyth přiznala, že jednou z nevyřešených výzev je, jak změnit velkou organizaci jako celek a nejen izolovanou část), směr který nastínila, inspiruje dodnes. Práce může být smysluplná a naplňující, pokud se lidé cítí psychicky v bezpečí – a právě schopnost organizace poskytovat toto bezpečí je klíčová. Padesát let poté, co Menzies Lyth popsala “obrannou” nemocnici, se zdravotnické systémy po celém světě snaží stát “učícími se organizacemi” s otevřenou komunikací, podporujícím vedením a respektující kulturou. Výzvy ovšem přetrvávají: někdy se zdá, že mnoho reforem je jen povrchních či “mechanických” a uniká jim hlubší lidský rozměr. O to cennější je připomínat si závěry průkopnic, jako byla Menzies Lyth. Její studie – byť vznikla v jiné době – nás stále učí, že pečovat musíme nejen o pacienty či výsledky, ale i o ty, kdo péči poskytují. A že organizace funguje nejlépe tehdy, když se nemusí bránit svým vnitřním úzkostem, ale dokáže je pochopit a konstruktivně zvládat. To je lekce, která platí pro nemocnice, školy i firmy v jednadvacátém století.

Zdroje:

• Menzies Lyth, I. (1960). A case-study in the functioning of social systems as a defence against anxiety. A report on a study of the nursing service of a general hospital. Human Relations, 13(2), 95–121. (Isabel Menzies Lyth – Melanie Klein Trust) ( Reforming the culture of healthcare: the case for intelligent kindness - PMC ). (Studie původně přednesená 1959, publikována 1960.)

• Dartington, T. (2008). Isabel Menzies Lyth – nekrolog. The Guardian (Isabel Menzies Lyth | Science | The Guardian) (Richard Smith: Work from the 1950s that can help us reform healthcare today - The BMJ).

• Lawlor, D. (2009). Test of time: A case study in the functioning of social systems as a defence against anxiety – re-reading 50 years on. Clinical Child Psychology and Psychiatry, 14(4), 523–530 (Isabel Menzies Lyth – Melanie Klein Trust).

• Smith, R. (2014). Work from the 1950s that can help us reform healthcare today. BMJ Blogs (Richard Smith: Work from the 1950s that can help us reform healthcare today - The BMJ) (Richard Smith: Work from the 1950s that can help us reform healthcare today - The BMJ).

• Spurrier, A. (2014). What can we learn from the 1950s to improve patient care? BMJ Blogs (Alison Spurrier: What can we learn from the 1950s to improve patient care? - The BMJ) (Alison Spurrier: What can we learn from the 1950s to improve patient care? - The BMJ).

• Armstrong, D., & Rustin, M. (2015). Reforming the culture of healthcare: the case for intelligent kindness. Journal of the Royal Society of Medicine, 108(10), 399–403 ( Reforming the culture of healthcare: the case for intelligent kindness - PMC ) ( Reforming the culture of healthcare: the case for intelligent kindness - PMC ).

• Melanie Klein Trust (2016). Isabel Menzies Lyth – revisiting her work (Isabel Menzies Lyth – Melanie Klein Trust) (Isabel Menzies Lyth – Melanie Klein Trust). (Webový souhrn klíčových myšlenek I. M. Lyth.)